Dat is alvast de eensluidende visie van Nick De Mey en Vincent Pirenne, respectievelijk Creative Director en Innovation Strategy Manager van consultancybureau Board of Innovation. Ze delen graag hun visie.


 

Wat zijn de criteria om te kunnen spreken van efficiënte innovatie?

De Mey: “Om de innovatiecapaciteit van grote bedrijven te versterken, zijn twee componenten belangrijk. In de eerste plaats is er de business impact: wat is het financiële resultaat van de innovatie? Als een bedrijf innoveert, wil het nieuwe inkomsten genereren en zich duurzaam verankeren. Daarnaast is er dan de manier waarop: dat is een kwestie van ondernemerschap en creativiteit. Een nieuw businessmodel kan bijvoorbeeld impliceren dat een deel van het personeel opgeleid moet worden om met bepaalde tools te kunnen omgaan of om een nieuwe manier van werken in de vingers te krijgen. Een nieuw design staat of valt met een goede opvolging van iedereen die erbij betrokken is. Dat zijn vaak transformatietrajecten die niet te onderschatten zijn.”

 

Hoe verloopt zo’n innovatietraject dan in de praktijk?

De Mey: “De focus op de businessimpact vereist een goed doordachte consulting. Ons bedrijf heeft zijn hoofdzetel in Antwerpen, maar wij zijn internationaal actief bij grote multinationals. Puur praktisch betekent dat dat wij op een constante basis de wereld afreizen. We openen binnenkort trouwens een kantoor in New York. Onze input kan bestaan uit korte interacties met een tweedaagse workshop of uit remote support (begeleiding vanop afstand) die tot negen maanden kan duren. We kunnen het traject ook faciliteren, waarbij we dan tools en methodieken aanreiken om het traject in goede banen te leiden. Dan hebben we entrepreneurs in residence nodig en werken we zelf inhoudelijk mee aan de cases. Een deel van het team wordt dan intern door ons begeleid.”

Veel grote organisaties zijn vandaag met innovatie bezig, maar doen dat niet echt gestructureerd. Innovatie moet ingebed zitten in een goed doordachte strategie.

“Sommige klanten hebben zelf sterke innovatieteams en creëren van daaruit ook start-ups in de schoot van hun bedrijf. De laatste twee jaar stellen we ook vast dat grotere KMO’s het gegeven ‘innovatie’ serieuzer nemen en daar grotere budgetten voor vrijmaken. Dan moeten we zelf voldoende expertise in huis hebben om een meerwaarde te kunnen bieden. Wij rekruteren dan ook internationaal. Een van onze nieuwe collega’s heeft bijvoorbeeld in het innovatieteam van Google in San Francisco gewerkt. Door die aanpak verwerven we een grote kennis van verschillende markten en kunnen we op internationaal niveau concurreren.”

 

Wat zijn momenteel de opvallendste innovatietrends?

De Mey: “We merken steeds vaker een grote appreciatie voor onze keuze om klanten niet van ons afhankelijk te maken. We leiden mensen bijvoorbeeld proactief op, zodat ze ons uiteindelijk niet meer nodig hebben. Op korte termijn betekent dat voor ons misschien minder businessactiviteiten, maar op lange termijn ontstaat er vertrouwen. Wij delen ook zo veel mogelijk onze tools en onze kennis, onder meer online. Die transparantie is vandaag belangrijk. Een andere belangrijke trend in innovatie zijn de businessmodellen die werken met platformen. Men plaatst zichzelf dan centraal in de markt, maar men stelt zijn diensten ook open naar andere partners. Het model van Airbnb, zeg maar. Ook daarin merk je een openheid om technologie te toegankelijk te maken. Die tendens heeft veel potentieel.”

Een innovatie louter lanceren van bovenaf is niet zonder risico. Een fantastisch idee kan namelijk nooit overleven zonder een sterk team.
 

Pirenne: “Veel grote organisaties zijn vandaag met innovatie bezig, maar doen dat vaak niet echt gestructureerd. De vraag stelt zich dan of ze voldoende gewapend zijn tegen een disruptie van de markt à la Uber. Vaak denkt men te lineair, hoewel start-ups dikwijls exponentieel denken. Dan is het belangrijk om even stil te staan en zich de vraag te stellen waar men moet op inzetten: welke impact zal de investering van een innovatie hebben op de organisatie?”

 

Welke strategieën kunnen bedrijven helpen om een antwoord te vinden op die vragen?

Pirenne: “In eerste instantie kijk je naar hoe de markt beweegt en welke technologieën op je afkomen. Wat heeft het bedrijf al gedaan en waarmee was het succesvol? Als je dat in kaart hebt gebracht, kan je een innovatiemissie uittekenen om een finaal actieplan op te stellen. Tot voor kort overheerste de idee dat een strategie een langdurig proces moet omvatten. Daar zijn wij met onze innovation strategy sprints alleszins van afgestapt. Daarmee willen we dat proces versnellen. In vijf dagen gaan we dan met een klant door de verschillende stappen en bepalen we de missie van de innovatie, de KPI’s, enz. Je kan een strategie over een lange tijd plannen, maar alles gaat vandaag razendsnel. In de tussentijd kan de markt er al helemaal anders uitzien, en dan valt je langetermijnstrategie in duigen.”

 

Is die misrekening de enige valkuil of zijn er nog andere?

Pirenne: “Er zijn nog andere valkuilen. Een innovatie louter lanceren van bovenaf is niet zonder risico. Ze moet ook van onderuit gedragen worden. Een fantastisch idee kan namelijk nooit overleven zonder een sterk team. Elke schakel in je organisatie moet mee zijn en inzien waarom de veranderingen plaatsvinden. Wat ik door de jaren heen gemerkt heb, is dat over het muurtje kijken echt wel loont. De ene sector kan heel veel leren van een andere sector, net als het ene werelddeel van het andere. Europa gaat door een hele transformatie in de financiële sector, terwijl veel Amerikaanse bedrijven die al doorgemaakt hebben. Aan de hand van bestaande cases kun je dan nagaan of een bepaalde aanpak al dan niet gewerkt heeft. Die crossindustriële aanpak werpt vruchten af.”
 

In samenwerking met: